Летят врати и не само: Boeing показа състоянието на промишлеността на САЩ. Примерът с Boeing доказа, че индустрията на САЩ е в плачевно състояние, пише The Atlantic. Стремежът към печалба измести инженерния подход, световната икономика унищожи редица местни производители, а останалите загубиха интерес към процеса на производство на продукти.
Летят врати и не само: Boeing показа състоянието на промишлеността на САЩ.
В продължение на почти 40 години компанията произвежда фюзелажа 737 в същия завод, където са сглобени бомбардировачите B-29 и B-52.
През 2005 г. тя продаде бизнеса на частна инвестиционна компания, като по този начин го запази на една ръка разстояние и по същество прехвърли всички рискове, разходи за оборудване и трудови проблеми на „доставчика“. Междувременно компанията разполага фабрики по целия свят за производството на опашката, колесника, управлението на полета и други необходими части, докато Boeing се занимава само с окончателното сглобяване.
Така компанията пионер в епохата на реактивните самолети се превърна в нещо като скъпа фирма за лепене на модели.
Последните неуспехи на Boeing подчертават момент, който често се пренебрегва в оплакванията относно упадъка на американското производство: глобалните икономически сили са унищожили завинаги редица местни производители, а тези, които са останали, са загубили интерес към производствения процес.
Последните 30 години спокойно могат да бъдат наречени Тъмните векове на индустриалното производство в Съединените щати. Инволюцията на Boeing илюстрира всички недостатъци, които ни доведоха до мястото, където сме днес. За щастие можем да си извлечем поука и как да излезем от това състояние.
По времето на Бил Боинг думата манифактура и всичко свързано с нея беше на мода. Имаше банка Manufacturers Trust и клюкарските герои от Филаделфия играеха голф в Manufacturers’ Club. Плановете за новосъздаденото Harvard Business School предвиждат работеща фабрика в кампуса. Бизнес идолите от онова време – Форд, Едисон и Файърстоун – идват от работилниците.
Тези хора измислиха качествено нов начин за производство на продукти.
Американската производствена система, включваща взаимозаменяеми части, специализирани машини и движещи се поточни линии, представлява огромен напредък спрямо европейските занаятчийски производствени методи.
И това даде на компании като Ford, GM и Boeing голяма преднина пред техните конкуренти. За да се координират сложни иновационни системи, се появиха две нови професии: индустриален инженер и професионален бизнес мениджър, говорещи съответно на езика на цеха и счетоводството.
Информаторът за Boeing Джон Барнет е намерен мъртъв само дни след като е дал показания, докато полицията разследва смъртта
Отначало инженерите поеха нещата в свои ръце. Пишейки в Aviation News през 1930 г., инженер на Boeing обяснява, че инспекторите на компанията „постоянно наблюдават производството на много хиляди части, които влизат в сглобяването на един самолет.“ Бил Боинг беше заменен като главен изпълнителен директор от инженера Филип Джонсън; тогава компанията се ръководи (отново от инженер) Клермонт Егтвед, който не само ръководи производството на бомбардировача B-17, но и лично помага при проектирането му.
След Втората световна война Америка доминира в продължение на 30 години, като се придържа към същите методи, които използва, за да постигне господство.
В същото време неговият наследник се появи в победена Япония – и почти никой не забеляза: амбициозният автомобилен директор Ейджи Тойода посети завода на Ford и откри, че въпреки възхищението от системите, е невъзможно да бъдат възпроизведени в Япония. Например, той не можеше да си позволи стотици машини, проектирани да щамповат една-единствена част с натискането на един бутон.
Въпреки че служителите му трябваше да се задоволяват с няколко преси за щамповане с общо предназначение, той даде пълна свобода на квалифицираните работници да намерят най-ефективния начин да ги управляват. Крайният резултат беше невероятен: разходите спаднаха и грешките бяха намалени благодарение на непрекъснатото подобряване на качеството на продукцията (кайзен).
Корпорацията има нова концепция.
Ако бюрократичните мениджъри в други отдели искаха да си изкарват прехраната, те се нуждаеха от дълбоко разбиране на производствения етаж или генба (дейности с добавена стойност и удовлетворяващи клиентите). Така наречената „gemba walk“, т.е. обикалянето около производствените мощности, изискваше тяхното присъствие на всеки етап, докато целият процес на сглобяване стане ясен.
Когато вълната от японска конкуренция удари корпоративна Америка, тези, които най-добре разбираха ситуацията – инженерите – вече не бяха начело. Сега финансистите бяха начело, хипнотизирани от нова доктрина за стойността на акционерите, която обясняваше техния възход, но не предоставяше малък стимул за постигане на дългосрочни подобрения и устойчиви подходи за контрол на разходите. Техните компенсационни пакети насърчаваха краткосрочни скокове в цените на акциите и имаше много начини те да се случат.
Тук стигаме до повратна точка през 1990 г., когато трио изследователи от Масачузетския технологичен институт публикуваха „Машината, която промени света“, наричайки японската система „лейн производство“ и призовавайки корпоративната Америка да се поучи от нейния пример.
И тогава японската икономика се срина, облекчавайки натиска върху американските фирми.
През следващите години производителите в САЩ удвоиха усилията си в аутсорсинга, офшоринга и финансовия инженеринг. В този кръг раните бяха самонанесени. Продукцията, вече наситена с миризмата на разпад, беше отписана като нещо остаряло.
В GE, откъдето идват трима от последните четирима изпълнителни директори на Boeing, производството започна да се възприема като „упорита работа“, каза наскоро бившият изпълнителен директор на GE Дейвид Коут пред Шон Тъли от списание Fortune. Motorola, основана като Galvin Manufacturing и известна със своя добросъвестен фокус върху качеството, загуби статута си на лидер в производството на мобилни телефони, след като измести фокуса си към софтуера и услугите.
Работниците на Intel в защитни комбинезони, наречени „костюми на зайчета“, бяха символ на високотехнологичното производство.
Докато компанията не загуби лидерството си в хардуера в полза на азиатските си конкуренти.
Веднъж пионери в разработването на тази необикновена технология, сега се намираме на милостта на най-крехката глобална верига за доставки в света“, написа наскоро настоящият изпълнителен директор на Intel Пат Гелсингер.
Фил Кондит, талантливият инженер, който ръководи развитието на изключително успешния 777, беше начело на Boeing, когато посетих компанията в края на 2000 г. Той не се колебаеше да посещава работилници. Карайки количка за голф през завода на Боинг в Еверет, той посочи хоризонталния опашен самолет, простиращ се над нас.
„Трудно е да се повярва, че е по-голямо от крилото на Боинг 737“, удиви се той. Процесът на чакане беше много различен в неговия офис, който все още се намираше на брега на река Дуамиш, но беше станал невероятно раздут поради скорошното сливане с McDonnell Douglas.
И както скоро стана ясно, Кондит искаше да се дистанцира от всичко, свързано с дизайна на самолети, както самият той каза в интервю за Puget Sound Business Journal. На следващата година той премести централата на Boeing в Чикаго и позволи на висшите ръководители да стоят далеч от производствените помещения, въпреки че компанията възприе радикално нов подход към сглобяването на самолети.
Неговият най-нов модел, 787 Dreamliner, започна да се произвежда не вътрешно, а от партньорски компании, всяка от които на практика получи собствен мини-Боинг с автономна верига за доставки за управление.
„Преди хората от Boeing правеха чертежи и след това идваха и казваха: „Хей, можете ли да построите това за мен?“ каза Ричард Сафран, анализатор в Seaport Research Partners и бивш аерокосмически инженер. „Сега те правят дизайна , интеграция, изследвания и развитие.“
Този опростен подход имаше много изкушения: закъсалите профсъюзи, скъпите машинни цехове и бюджетите за развитие можеха да бъдат прехвърлени върху плещите на някой друг. Ключовите финансови показатели веднага ще се подобрят, тъй като разходите ще бъдат прехвърлени в балансите на други фирми. Този фокус върху по-малкото повърхностно напомняше на цялостно рационализирано производство. Разликата е, че вторият върна ноу-хауто в цеховете, докато сегашната политика избута и двете.
Освен това имаше проблеми, които инженерът на Boeing L. J. Hart-Smith предвиди в пророчески доклад, представен на техническия симпозиум на компанията през 2001 г.
С възлагането на външни изпълнители се появи възможността частите да не паснат правилно при пристигането.
„За да минимизира тези потенциални проблеми, основният изпълнител трябва да осигури качество на място, управление на доставчиците и понякога техническа поддръжка. Без това производителността на основния производител никога няма да надхвърли възможностите на най-малко опитния доставчик“, предупреди Харт-Смит.
Boeing не го послушаха. Уолстрийт нарече статията на Харт-Смит „разправа“ и компанията назначи доставчици, отговорни за контрола на качеството. Когато и и контролните оръжия се повредиха, Boeing трябваше да поеме разходите за ремонт на дефектните компоненти. Най-тревожна беше опасната обратна връзка, която Харт-Смит предвиди. От счетоводна гледна точка, тези елементи, които всъщност са разходи за аутсорсинг, ще се появят като режийни разходи, което прави да изглежда, че извършването на работата вътрешно е скъпо и предоставя обосновка за по-нататъшно разтоварване на производствения процес.
В краткосрочен план балансът на Boeing се трансформира по чудо, като акциите се повишиха с повече от 600% между 2010 и 2019 г.
След това, неизбежно, истинската глупост на този подход беше разкрита, когато 346 души бяха убити в две поразително подобни катастрофи, причинени от дефектен софтуер на самолети Boeing.
Днес, ако се мотаете достатъчно дълго край брега на Сиатъл, рано или късно ще видите влак с форма на 737, който се насочва на юг. Въпреки че явно не е напълно готово – метално зелено и без опашка – ще го посочите с пръст и ще кажете на децата: „Вижте, идва влакът Боинг!“ Но той не пристигна. Логото отстрани гласи: Този фюзелаж е построен от Spirit AeroSystems от Уичита, Канзас, което означава, че не е собственост на Boeing. Но Боинг ще го получи.
Самолетът е сложна система, в която повредата на една част може да доведе до катастрофална повреда на цялата система.
Процесът на сглобяване трябва да бъде ясно дебъгван. Но сега – особено с продължаващите усилия на Boeing да принуди доставчиците да плащат собствените си сметки – има повече място за случайни грешки.
И когато следователите на Федералната авиационна администрация най-накрая инспектираха помещенията на Spirit AeroSystems, производителя на отделената врата и фюзелажа, от който трябваше да бъде част, те откриха, че уплътнението на една врата е било намазано с препарат за миене на съдове и избърсано с влажна марля, докато друг беше тестван с гаечен ключ от хотелската стая.
Средновековието не идва веднага. И процесът на излизане от него отнема време.
Мястото, от което трябва да започнете, е като признаете загубата, а проблемите със самолетите на Боинг подсказват, че сега е моментът да го направите. Дори човек от 12-ти век знае, че сапунът и марлята не са предназначени за производство на самолети Главният финансов директор на Boeing наскоро призна, че „компанията е отишла твърде далеч по въпроса за аутсорсинга“.
Водят се преговори за обратно придобиване на Spirit AeroSystems и Boeing вече произвежда композитни крила за своя реактивен самолет от следващо поколение, 777X, в новото си съоръжение близо до Сиатъл на стойност 1 милиард долара.
„Ръководителите на аерокосмическата промишленост най-накрая преоткриват цеховете“, обяви списание Aviation Week на корицата на скорошен брой.
Що се отнася до останалата част от корпоративна Америка, един от най-силните сигнали може да дойде от компанията, която Boeing толкова много се опитва да подражава: GE.
Под ръководството на Лари Кълп, който беше 100% ориентиран към процесите, компанията най-накрая (само 40 години по-късно) предприе интензивен курс на икономично производство. Тя признава със закъснение, че в съответствие с принципа genba, работниците са много по-добри в намирането на най-ефективните начини за производство от бюрократите, които седят някъде далеч с абстрактни електронни таблици.
Междувременно, в критичната област на полупроводниците, Intel осъзна, че законът на Мур – удвояването на изчислителната производителност на всеки шест месеца – не започва от върха, а от производствените постижения, където компанията някога е доминирала.
Според главния изпълнителен директор Пат Гелсингер, компанията е предприела „поход на смъртта“, за да възвърне загубеното си предимство в областта на леярната. Американският закон за чипсовете и науката му даде мощен политически тласък.
Зелените и други управляват по-всеобхватен, наистина сеизмичен скок в разходите за нови фабрики в САЩ, които сега растат с три пъти по-висок от нормалния темп. Никоя друга държава не може да се похвали с такъв растеж.
Добавете цялото представяне тук.
Дългият упадък на Съединените щати като производствена суперсила е неизбежен, ако корпоративна Америка продължи да разказва своята тъжна, уморена история за неспособността да се създаде нещо ново на тези брегове.
Източник: The Atlantic /Превод: SafeNews
